Blog: Hoe een managementteam in de Ardennen tot inzicht kwam

Geplaatst: 30 januari 2014

0

Daar stonden ze dan. Twee broers en drie zwagers. Maar behalve familie waren ze ook collega’s. En niet alleen collega’s, ook de eigenaren en managers van ‘de toko’, zoals ze het standaard noemden. Ze waren compleet vastgelopen.

Hun florerend bedrijf stond onder de stress van de crisis. Niet alleen financieel, maar vooral wat betreft de organisatiecultuur. Goed beschouwd hadden ze als managementteam én als organisatie een sociaal-emotioneel probleem.

Nijpend

Hun samenwerking was uitgemond in ruzie. Dat hun bedrijf – een technische onderneming- er nog niet aan kapot ging, hadden ze te danken aan hun loyale werknemers. Maar de situatie werd nijpend. Het was op deze manier een kwestie van tijd en de boel zou klappen. Behalve de sfeer in het managementteam trokken ze ook de sfeer in het bedrijf én in de hele familie naar beneden. Het was voor ons al gauw duidelijk dat er hardnekkige patronen doorbroken moesten worden. Niet in een praatsessie, maar in een stevig programma buiten de gebruikelijke context. Precies waarom we geloven in adventure based werken.

Eigenaar worden

Zoals altijd wilden we eerst insteken op eigenaarschap. Als niemand zich eigenaar van het probleem voelt, is elke veranderpoging gedoemd te mislukken. En eigenaarschap, verantwoordelijkheid voor de situatie nemen en delen, was nu juist één van de problemen waar het om draaide. Dus zo snel mogelijk zorgen dat de patronen naar boven komen, herkend en erkend worden. Het erkennen is het startpunt van de verandering.

De opdracht

In de Ardennen stonden ze. Dat was ook het enige wat ze wisten. Waar ze waren en wat ze gingen doen: ze hadden geen flauw idee. Ze stonden voor ons opgesteld, aan elkaar vastgeknoopt met touwen van 1,50 meter. Om te symboliseren en voelbaar te maken dat ze –of ze wilden of niet- aan elkaar verbonden waren.
Achter hen stond de bus, die ze hier had gebracht. Onze instructie was kort.“Jullie krijgen straks 20 minuten. In die tijd haal je uit de laadruimte van de bus alle spullen die je nodig hebt om drie dagen en twee nachten te overleven in het bos. Je mag je telefoon inleveren en de tijd gaat nu in.”

Uit verbinding

Wat er toen gebeurde, verraste zelfs ons. Door de stress van de opdracht werd onmiddellijk zichtbaar welke basiscoping de mannen hadden én dat die onderling enorm conflict opriep. De bus hadden we met veel te veel spullen geladen, om de complexiteit groter te maken en meer appèl te doen op competenties als overleg, besluitvaardigheid, communicatie, frustratietolerantie, etc. De boel sloeg onmiddellijk vast. Eén van de mannen begon direct zijn partner te bellen, zonder nog in contact te zijn met de andere vier. De tweede dook de kofferbak in, waar hij net bij kon, maar na wat geschuif met spullen begon hij de tekst van voedselpakketten uitgebreid te lezen. De derde wilde eerst overleg, maar niemand luisterde. De vierde dook in de laadruimte, maar kwam door het touw niet ver en begon geïrriteerd te schelden. De vijfde keek hulpeloos toe en haalde zijn schouders op. Het basispatroon werd gelijk zichtbaar: zodra er moeilijke omstandigheden ontstonden, vluchtte ieder in zijn eigen ding of onbelangrijke details en was compleet uit verbinding.

We spraken de beller vanuit de bovenpositie aan. “Telefoon inleveren.” Hij schoot onmiddellijk in de aanklagersrol en werd woedend op ons, omdat wij hem de kans niet gaven zijn vrouw in te lichten. We raakten aan zijn basispatroon, dat hem veiligheid gaf.

Keerpunt

We lieten het gebeuren. Uiteindelijk vertrokken de mannen. Verward, omdat ze niet hun kantoor, auto of werkplaats in konden vluchten. Ze misten de veiligheid van de bekende omgeving, waar ze hun belemmerende patronen in stand konden houden. Maar ze stonden, zonder dat ze er erg in hadden, voor één van de belangrijkste momenten in de historie van hun bedrijf: zelfinzicht. Dat kwam ’s avonds, bij het vuur. Toen we als coaches het gesprek met hen aangingen. Ze ontdekten zelf steeds meer parallellen. Tussen wat ze daar bij die bus deden, en hoe het in ‘de toko’ ging. Ze waren eigenaar aan het worden van het probleem, dat ze steeds bij de ander neerlegden.

Beste resultaat

Ze hebben na die eerste dag nog vier dagen nodig gehad. Toen klommen ze uit het dal omhoog. Door  twee sessies met hun familie en door coaching on the job zorgden we voor de transfer van de Ardennen naar de praktijk en het leven van alledag. De economische crisis was er nog steeds, toen ze terugkwamen van hun adventure based coaching in de Ardennen. Maar ondanks de krimpende markt was er in het bedrijf groei gekomen. Groei van mensen. Het beste resultaat wat in jaren bereikt hadden.